每一瓶白酒的背后，都隐藏着厚重的历史。从渊源角度，舍得酒业的经营历史至少有七段。
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文/左秦
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舍得酒业之于复星系，或复星系之于舍得酒业，在很长一段时期内，彼此大概率会 “得”大于“舍”。
相比金徽酒，同样是复星系入主之后的舍得酒业，其ROE表现几乎翻倍——按此排名，除茅台、五粮液之外，舍得酒业在次高端品牌中已具竞争力。
罗马并非一夜建成。复星系于2021年正式入主之前，舍得酒业的ROE一直难以冲破20%瓶颈，甚至此前还有过长达5年低于7%以下的记录。那么，2021年正式加入复星系的舍得酒业，又是如何实现历史突破呢？
每一瓶白酒的背后，都隐藏着厚重的历史。从渊源角度，舍得酒业的经营历史至少有七段。
肇始于西汉，历代延续。据《华阳国志》及《射洪县志》记载，射洪（四川省遂宁市射洪县沱牌镇）酿酒始于西汉，兴于唐宋，盛于明清。唐朝杜甫曾赞“射洪春酒寒仍绿”，明代谢东山将“易酒法”发展成“谢酒”，清代酿酒世家李明方传承唐代春酒、明代谢酒技艺，“泰安作坊”酒坊由此声名远扬。
1951至1990年，成为品牌。1951年，射洪县政府对泰安作坊进行公有制改造，由此建立建立射洪县实验曲酒厂。1989年中国食品工业协会主办的在全国第五届评酒会上，沱牌曲酒获得金质奖章，成为十七大名酒之一。
1990至2000年，以低价占据市场。1993年，企业改制，设立四川沱牌实业股份有限公司。1996年变更名称为四川沱牌曲酒股份有限公司，并于同年5月在上交所挂牌上市。白酒行业此时处于规模放量阶段，公司一方面通过市场主流消费水平定价实现了低价格下的规模效益，打开了低端市场，另一方面积极打造沱牌的品牌效应。
2001至2009年，舍得品牌脱胎而生。公司着手调整产品结构，于2001年12月推出“舍得”，由此转向高端市场，后继续推出“陶醉”完善中高端市场产品。2006年公司进行股权分置改革，由原非流通股股东提出股权分置改革方案。2009年公司继茅台、五粮液成为国内第三家荣获“全国质量奖”的白酒企业。同年，推出“品味舍得”、“智慧舍得”、“水晶舍得”单品。
2010至2015年，确立双品牌战略。确定“沱牌+舍得”的双品牌战略，重点以舍得酒、吞之乎、沱牌曲酒、陶醉酒、沱牌特曲等高中档产品布局全国重点市场和区域市场，采取分客户分品种全渠道营销的策略。2011年推出酱香高端白酒产品“天子呼”和“吞之乎”丰富高端产品线。2012年限制三公消费规定出台，由于国企体制管理激励不足，在行业面临调整期时公司活力不足，收入利润持续下滑。
2015至2020年，进入“天洋时期”。2015年11月天洋集团以10.38亿元受让射洪县政府持有的沱牌舍得集团 38.78%国有股权，并支付增资扩股款27.85亿元。最终天洋集团持有沱牌舍得集团 70%的股权并取得沱牌舍得集团的控股权，射洪县政府持有沱牌舍得集团30%股权，天洋集团通过沱牌舍得集团间接持有舍得酒业股份21%的股权。
天洋集团入主后，公司由国有企业转变成民营企业，在战略上维持舍得、沱牌双品牌战略，并精简产品结构，缩减贴牌产品和老产品，聚焦打造舍得系列、沱牌天曲、特曲、优曲系列产品。新战略聚焦品牌、扩张销售队伍、进行渠道扁平化改革，加之白酒行业迎来新一轮上升周期，公司迎来阶段性复苏。
但是，与其他白酒上市公司大股东相比，天洋集团资金实力不够雄厚，且经营资产负债率较高的房地产业务，拖累了自身经营业绩，此外，天洋集团并没有白酒企业的运营经验，由此发生了侵害作为上市公司舍得酒业利益的重大违规系行为。
2021年至今，进入“复星时期”。2020年底通过竞拍以及至2021年1月，复星系通过豫园股份以 45.3 亿元获得舍得集团 70%的股权，公司实际控制人变更为豫园股份。由此，舍得酒业正式并入复星体系。
根据ROE表现，2021年进入复星体系的舍得酒业，不仅在其历史上首次突破“最佳投资标的”的基本门槛，而且还逼近30%的水平。在短短一年内，舍得酒业为何出现如此大的历史性变化？
“战略回归、管理赋能”是舍得酒业在2021年时期实现最快成长的密码。
“战略回归”主要包括三层涵义：其一、回归双品牌战略；其二、主导“老酒”概念战略；其三、营销体系重构。而“管理赋能”主要包括：其一、高管重回团队；其二、发挥股权激励作用。
从过程来看，“战略回归、管理赋能”一方面是消除舍得酒业在“天洋时期”的遗留问题，另一方面就公司管理、经营战略和策略进行了全面重构。具体如下：
重组高管团队。控制舍得酒业之后，复星系对此前管理层经常变动问题进行重新配置。一方面，出清原“天洋系”高管人员，另一方面，在舍得酒业任职数十年的“老人”张树平、蒲吉洲被重新邀请回归，分别担任公司第一、二把手：张树平被聘为董事长；蒲吉洲被聘为副董事长兼总经理。
与此同时，为提升高管团队的综合管理能力，聘用了6名来自复星系及豫园股份的高管，分别担任舍得酒业董事、监事等职位。
这些新董事是复星系专为舍得酒业精心挑选，且均具备扎实的综合管理和市场营销经验的管理人才。同时，由于他们的加入，也便于公司和控股方复星系进行沟通和彼此业务关联。
股权激励继续。在“天洋时期”的2018年，公司曾推出限制性股票激励方案，向362名激励对象授予共778.1万限制性股票。2019年，公司实现归母净利润5.08亿元，剔除激励计划成本影响后实现5.43亿净利润，顺利实现第一期解锁目标增长。2020年，因疫情影响，完成比例略有下降，未完全达到考核目标，第二期解锁目标实际完成比例为91%。
2021年，复星系入主后，仍接受和继续此项股票激励方案。在复星系一系列赋能之下，公司重回增长，截止当年财年结束，公司归母净利润对比2017年增长了865%，第三期解锁目标实现超额完成。2022年，公司同样延续高增态势顺利完成第四期激励计划，管理层及核心人员积极性和动力充足。
重塑品牌资产。复星系入主后，提出“以消费者需求为基础，明确公司产品定位，持续对公司的产品体系进行梳理和完善”的品牌战略思路。
这一思路逻辑，涉及品牌资产（customer-based brand equity）理论两个有关品牌营销中常见的问题：品牌为什么会具有影响力？品牌如何具有影响力？
对舍得酒业的管理层而言，深知“白酒市场进一步呈现向名优品牌集中的趋势”，而只有重塑、健全品牌资产，才能占据消费者心智。
那么，品牌资产如何占据消费者心智？是依靠消费者在消费产品发生的感觉、图像、信念、感受、观点和经历等紧密联系在一起的产生的一种认定。
舍得酒业的管理层做出两个决定：其一、坚持舍得、沱牌双品牌战略；其二、聚焦打造品味舍得、智慧舍得、藏品舍得、舍之道、沱牌曲酒、沱牌特级T68、沱牌六粮等战略单品。
在“占据消费者心智”方面，复星系入主后的当年，公司还推出了以舍得文化系列，如舍得中国红 100、品味舍得中国神话人物之追天者、舍得虎年万象新等文创产品。
重塑渠道体系。白酒属于消费品，因为解决市场网络和布局的“最后一公里”主要依赖于经销商，他们属于白酒企业的重大利益相关者（stakeholder）。这些利益相关者的贡献情况，直接关乎到公司的收入和市场地位。
在“天洋时期”的后半阶段，公司的销售模式向“厂商合作”模式转变，将负责终端网络业务的销售人员转由经销商负责聘任。此举优势是，公司销售人员数量减少后，销售费用率下降，同时因建立了扁平化营销授权管理模式，提升了市场反应效率，但弊端也非常明显：重视区县地区招商，而将省市一级大经销商拆成了各小单位，导致额大经销商积极性和动力减弱，市场开拓速度变缓，而小规模经销商数量激增之后，公司需要花费大量时间和费用进行辅导和培育，延迟了公司发展。
复星入主之后，强调加快发展优商、大商策略：一是优先推进“大平台商”建设，完成 1（大平台商）+N（分销商）区域经销网络布局；二是授权开发定制产品，并给予经销商舍得和老酒产品，提升经销商利润，带动大商回归。
与此同时，公司对经销商进行了优化。2021年底，公司清退部分违规和低质量经销商545家，新增1044家，合计全年的经销商为2252个。而在2022年，公司对经销商再次加大优化力度，清退890家，新增796家，合计全年经销商为2158家。
对于经销商数量在2022年的减少现象，有媒体据此表面提出疑问，但这是因为没有发现“经销商质量”所致。
首先，对于经销商的优化是舍得酒业的持续行为，公司在2022年报中明确提出“持续巩固及提升与经销商的关系，同时加强新商遴选，强化客户进入及退出机制，提升经销商质量”。
其次，提升经销商信息管理能力。公司在2022年报表示“搭建了经销商服务的信息管理平台，实现了从经销商到终端渠道的全渠道管理，有效实现渠道掌控和实施精细化营销。”这就意味着，舍得酒业可以据此更精准了解每一个经销商，由此实施跟踪和KPI。
最后，经过优化后的经销商体系，究竟给公司带来多少价值情况。“经销商单位收入”“经销商单位收入增速”是两个重要衡量指标，以观察调整后的经销商体系是否匹配公司发展。
以2017年的渠道收入数据为基数，来观察其后四年的变化。复星系入主后的2021年，公司的经销商单位收入（每户经销商对应的渠道平均收入）实现203.25万元，同比增速为52.31%，而2022年的经销商单位收入进一步提高，为262.12万元，增速在2021年的峰值上发生略微的规模报酬递减效应后，虽有滑落，但以28.96%的增速，除2021年度之外，仍远超此前的任何年度（图表7）。
实施老酒战略。以老酒之“老”为名，从概念上将这一行业的“习惯认知”转化为自己的品牌符号，这是舍得酒业自2021年以来最具“杀伤力”的竞争打法。
先看一下行业。根据华经产业研究院，按价格划分的国内白酒市场规模情况，自2019以来，各级别白酒类别的市场规模，每年都在持续增长，截止2022年，已是高增长的第四年，预计这种增长趋势在2023年及以后大概念会继续保持。
整个白酒市场的主要参与者，由厂家和消费者共同形成。
就参与市场的厂家角度，全国大约有20万家，其中持有白酒商标的为34049件。不过，申请商标排名前20家酒企就达31632件，占白酒市场商标总量的92.90%。由此可见，国内白酒市场，实际由20家核心酒企所控制，当然，内部竞争也会异常激烈。
而就消费者角度，援引“巨量算数&A.M.A汽车营销”，以及“数字集合&省广集团”联合发布的《2022白酒行业数字营销白皮书（以下简称白皮书）》，白酒的营销正以各种内容形态加速向40岁以下的年轻人群体中集聚，这意味着从消费端而言，新一代白酒消费群体作为“增量消费群体”加入到白酒领域。经大数据分析，《白皮书》提供了若干重要的关键总结：
“整箱购买、高频复购成为白酒消费常态”；
“悦人不如悦己，自饮是白酒消费核心驱动力”；
“年轻人买酒，贵点没有关系，开心最重要”；
“品质比名气更重要”；
⋯⋯
以上，可以洞察当今以及未来的白酒消费群体，在购买方式、购买选择、购买诉求以及饮酒行为的发生了与前代白酒消费者的巨大差异。消费者群体的行为变化，导致各白酒企业在品牌战略和策略上发生巨大改变。
有意思的是，中国人习惯将白酒称之为“老酒”，这是因为白酒在消费者心智中，和陈酿有关。比如选购任何一瓶白酒，会优先关注生产年份。
舍得酒业决定，将这种“习惯认知”转化为自己的品牌战略概念，在行业内第一个以“品牌+老酒”名义进行了概念置换：舍得老酒。
“舍得老酒”之于舍得酒业的价值，存在两个维度：
其一、舍得酒业的老酒战略以品质为先。通过老基酒、老工艺、老窖池和生态酿造，保障高品质老酒。
在基酒方面，公司自1976年起将每批次最优质的基酒均预留10-20%用于战略储藏，目前共拥有基酒窖藏超13万吨，且大部分坛储时间超过6年。
在窖池方面，公司现有10000余口窖池，平均窖池年龄超过20年，其中一百多年前的明清老窖池也一直延用至今，老窖池有效保障公司优质基酒生产能力。
在工艺方面，舍得老酒继承唐代射洪春酒、明代谢酒延续下来的传统曲酒酿造技艺，并于上世纪70年代提出“生态酿酒”概念，着力打造650万平方米的生态酿酒工业园区，在传统酿造工艺和独特生态环境下公司酿造并窖藏了大量优质基酒。
其二、实施“3+6+4”老酒业务战略。这一业务战略出发点基于消费者、经销商两端。具体理解如下：
所谓“3”，是通过老酒来提高品牌价值和知名度，提升议价空间和客户利润空间，通过品牌提质和产品提价赢得更多消费者认可，吸引更多客户参与经营，最终实现销售增量——概括就是，品牌提质、产品提价、销售增量。
所谓“6”，第一、同区域、同价位、同渠道的产品只授予一家经销商，形成“唯一性”；第二、与经销商签订中长期合约，稳定、持续发展，形成“长期性”；第三、通过公司8大共享仓库和中转仓严控渠道库存、减少经销商资金占用和增加资金周转速度，形成“低投入”；第四、严守价格红线，确保经营利润，形成“高回报”；第五、以顺价销售和一地一策，形成“灵活性”；第六、以协助客户解决问题，兜底回收政策提升客户信心，形成“回收性”。
所谓“4”，本质就是以平台运作模式、加盟控价模式、KOL引领模式、团购直销模式等四种模式，形成对经销商的有效管理和发展机制模式。
需要指出的是，舍得实施老酒战略其实是在“天洋时期”的2019年就已经提出，其本意是打造产品的高品质和稀缺属性，将“成为中国老酒第一品牌”视为战略目标，但是后因公司陷入大股东负面事件，这一业务战略没有得到充分聚焦。2021年，复星系入主后，“老酒战略”被明确定为公司核心发展战略，舍得酒业由此正式全面实施老酒业务战略。
“3+6+4”老酒业务战略，并非停留于纸面，舍得酒业为此进行了具体行动。如：
在归属于“3”方面的业务战略中，复星系入主后成立了老酒事业部，并确定以藏品舍得系列为核心，明确产品原酒坛储年份至少大于8年，优质年份老酒给予藏品舍得更多溢价和提价空间。此外，公司针对藏品舍得，一方面进行单独招商运作，与主产品品味舍得在商业模式、营销方法金额经销商及用户结构上进行区隔；另一方面向高端市场进行开拓探索，在高端营销场景和服务、产品形象和包装、高端消费圈层和意见领袖等方面都进行积极布局，致力于将藏品舍得提升至高端800-1000元价格带，从而塑造高端产品形象。
在归属于“6”和“4”方面的业务战略中，公司在新市场招商中针对新的经销商和小规模经销商注重长时间的培育和引导，强调长期主义和与公司配合的理念。在培育过程中，公司一方面帮助新的经销商进行渠道梳理和价格管控，保障产品实现顺价销售，经销商可获得稳定回报；另一方面，聚焦消费者培育和打造消费氛围，从终端带动产品动销，而不是一味地向经销商和渠道增压、增负；此外，公司根据经销商配合度和执行力，提供相应销售资源或渠道返利，从而提高经销商积极性，使得渠道长期良性发展。
对于舍得酒业的“3+6+4”老酒业务战略影响公司后期的发展趋势，相关证券分析机构均给出了“积极”评级。如，华西证券认为“品牌价值向高端产品转移+次高端大单品放量，未来有望进入量价齐升通道”；民生证券认为“公司坚持老酒、多品牌矩阵、年轻化、国际战略，强化舍得、沱牌、老酒、要客、互联网、国际业务（等）6大业务板块的事业部运营管理模式，打造进攻型、价值型营销和科创组织，未来有望持续享受次高端酒升级扩容红利。”
市场永远是趋利的。根据以往的历史，除了自生长之外，舍得酒业和大股东的关系将决定公司存在的意义和价值。前车之鉴不远，复星系需要保持对舍得酒业一贯的信任，以及资源持续投入，也更希望能够有一天将舍得酒业推上和茅台、五粮液、剑南春那样的品牌地位，但这一愿望，还需要复星系和舍得酒业的管理层共同努力。
经销商单位收入，即每户经销商对应的渠道平均收入，公式为，渠道总收入/销售商数量
规模报酬递减的主要特征是，当生产要素按相同比例同时增加时，产量增加的比例小于投入要素的变化比例。造成规模报酬递减的主要原因有两个，其一是生产要素可得性的限制；其二是生产规模较大的厂商在管理上效率会下降，如内部的监督控制机制、信息传递等，容易错过有利的决策时机，使生产效率下降。