海尔，这个几乎为所有中国人所熟知的企业，是为数不多的能够在改革开放的时代洪流中一路乘风破浪、屹立不倒的品牌之一。在过去的30多年中，海尔从一个负债147万元的集体所有制小厂成长为年销售额千亿的家电巨人，正是得益于能够把握时代脉搏、制定正确的发展战略。在海尔内部有这样一句话，“没有成功的企业，只有时代的企业”，所谓的成功只不过是因为企业踏准了时代的节拍，只有不断创新和战胜自我，才能在变化的市场上以变制变、变中求胜。
而今，随着互联网经济时代的到来，以信息技术和网络技术为核心的第三次科技革命，正在颠覆性地改变工业革命所形成的经济形态和增长模式，传统的制造业在逐渐失去竞争力。
传统雇佣制转型是必然
从就业到创业的组织进化丨单元合伙
为什么在当下，老板越来越不好当？当个成功的好老板越来越难实现呢？从根本上说，是因为在雇佣制的管理机制之下，员工从本质上来讲就是为老板在打工，企业唯有升级自己的管理体制，改变雇佣制的管理制度，才能实现人才潜能的释放。只有员工的潜能最大程度的被解放出来，老板才能越来越轻松。其实，随着中国经济进入新常态，传统实体企业都早已开始尝试管理制度转型，合伙人制就是企业在转型过程中的必选选项之一。
合伙人制产生的时代背景。随着中国进入知识经济时代，合伙制度在人力资本密集型行业越来越多被采用。我们可以看到，人的价值正逐渐超越资本的价值，企业一些关键岗位以及一些拥有特殊技能的人才希望也有机会能分享企业未来发展的红利。企业用人的成本越来越高，特别是在企业转型升级时期，企业订单减少，成本大幅上升，合伙人制一方面可以控制企业的人力成本，另一方面可以帮企业留住核心人才，有的甚至还可以帮企业融资。合伙人制可以让员工产生归属感，由原来的帮老板干变成帮自己干，驱动力完全不一样。
海尔如何成功转型合伙制
企业平台化、员工创客化、用户个性化
2013年，海尔提倡进行企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”改革。企业平台化就是总部不再是管控机构，而是一个平台化的资源配置与专业服务组织。并且提出管理无边界、去中心化，后端要实现模块化、专业化，前端强调个性化、创客化。
一、平台化企业与分布式管理
平台化企业与分布式
张瑞敏认为，互联网时代的企业，不仅要打破传统的科层制度，更重要的是要变成平台，互联网就是平台。原来企业有很多层级，现在变成只有3类人。这3类人互相不是领导与被领导的关系，而是在创业海尔企业总部就是在向着资源运筹与人才整合的平台转型。企业不再强调集中式的中央管控，而是通过分权、授权体系，把权力下放到最了解市场和客户的地方去。
二、“人单合一”自主经营体
以用户为中心的“人单合一”模式在海尔已经推行好几年了，并且在不断完善中。所谓人单合一双赢模式，就是运用会计核算体系去核算每个员工为公司所创造的价值，依据员工所创造的价值来进行企业价值的分享。这种模式使海尔内部形成了无数个小小的自主经营体，员工自我经营、自我驱动。
三、员工创客化
员工创客化要做什么？在海尔目前做的就是把员工从雇佣者、执行者，转变成创业者、合伙人。同时海尔内部设立了专门的创业基金，并与专业投资公司合作，支持员工进行内部创业。员工只要有好主意、好点子，公司就可以给资金鼓励他组建队伍去创业，而且员工可持股。
四、倒逼理论与去中心化领导
所谓“倒逼”，就是让消费者去成为变革的“信号弹”，让消费者倒逼员工转变观念、提升素质。而“去中心化”，就是企业不再强调“以某某某为核心”，员工只是任务执行者，现在是强调“人人都是CEO、都是经营负责人”，人人都成为自主经营体，员工也可以去做CEO做的事情。管理者则要从发号施令者转变为资源的提供者和员工的赋能者。
五、利益共同体与超值分享
海尔提出，企业与员工是利益共同体，共创价值，共享利益。员工只要超越了应为公司创造的价值，就可以分享超值的利益。
从海尔的变革中，我们可以清楚的看到，由过去从领导分配任务到自己主动找“用户”，从公司发放薪酬到自己找“订单”从而得到酬劳，从被雇佣关系到合伙创业关系，在这一转变过程中，海尔作为一个几万人的组织明确、流程严谨的制造业企业，逐步进入了混序甚至无序状态，组织进入失控状态，内部市场化、自由竞争，从同事变为了同行、从协作变成了竞合。每个人自己找自己的位置与价值，前端向市场去找、后端向前端去找。
不过，合伙制也不是万能的，有时候也不能盲目的将合伙人制度奉为圭臬，误以为合伙人制度可以包治百病。有两类企业就不适合采用合伙人制度。
1国有企业
国企不适合用合伙人制度，一是因为国企没有合伙人这个概念，二是因为国企打破不了体制的束缚，存在天然的障碍。如果拿出净利润或超额利润的一部分来给员工分红，是禁止的，因为会存在国有资产流失的嫌疑，除非国资委认可并同意。
2天花板企业/无增量企业
按照企业发展四阶段理论，天花板企业一般处于衰退期，前途暗淡，这时企业应考虑的是转型或关闭企业。企业如果在这个时候推出合伙人制度，一是转嫁经营风险，纯属“耍流氓”，二是员工不会买单。
合伙人制度是一个系统化的工程，需要与企业文化，经营战略，公司治理，薪酬体系，绩效考核相结合，才能真正落地企业引入和实施合伙人制度，还需要根据企业实际情况慎重考虑，科学规划。