文章 | 伯格联合咨询师周巍
来源丨伯格联合咨询团队
在互联网时代，企业要面对市场上的瞬息万变，需要不断的调整经营模式、最大程度地激发员工的积极性。而阿米巴的经营模式正好契合了企业发展的本质需求。用过阿米巴经营模式的企业都知道阿米巴经营模式是日本经营圣手稻盛和夫先生发明的一套公司管理模式，并以牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理为基础。
依靠这套创新的模式，稻盛和夫先生带领两家公司成为世界500强，并且在一年时间就将日航转亏为盈，创造了“起死回生”的奇迹。所以当阿米巴经营模式被引入中国后，有不少企业家争相竞仿，想让自己的企业也逐步采用阿米巴的经营模式。
但是很多中国本土的中小企业在实际落实阿米巴经营模式时，忽略了很多关键细节，没有吃透阿米巴的底层逻辑。稻盛和夫先生曾一再强调，要先学习他的经营哲学，然后才能学到他的经营实学。
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而在国内，很多企业学习阿米巴，更多的是简单的生搬硬套，将其做成一种利益分配的机制。这其实就是本末倒置了，而非推行精细化管理，这违背了阿米巴的初衷。很多企业推行阿米巴，其实是因为老板想轻松点，寄希望于以包代管，让企业实现自动运转，但往往结果是自己更忙了，企业更混乱了。
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我们先看一个企业实施阿米巴的真实案例：
某公司实施阿米巴，开始模拟内部定价，但领导不可能核定所有定价，就只好让每个阿米巴上报自己的价格，当然还需要让附带定价依据。阿米巴定价的依据是什么？要么是外部标杆比对法，要么是成本加成法，反正怎么有利于自己就选怎样的价格作为依据。领导也没有时间和精力比较每个阿米巴报上来的“单位时间附加值”，很快就通过了。于是，公司开始运行阿米巴的模式。
一件产品生产出来后，居然发现各环节的总成本比市场售价还高，如果按照这样的价格来卖，根本卖不掉。老板生气了，这不是骗我吗？于是，开始让各环节压缩成本，各部门就不干了：我们的定价没问题呀！老板没办法，从市场价格向公司推，强行压低每个环节的“单位时间附加值”。大家不乐意但也没办法。
各阿米巴都很有经营意识，他们在想，既然你控制了我的单价，那么我可以做大工作量，这个你就管不了？结果IT阿米巴一个小软件改动，也要谈价格，而且一拖好几天。需要这项服务的阿米巴疯了，我不和你玩了，我到外面找其他人做。老板不干了：必须用内部的IT，因为内部的IT闲置也有成本。
讲到这里，真正的问题可能出来了。领导定不出价格，只能通过市场比价才能“比”出真正公平的价格，而阿米巴更多提倡内部供应。这样的话，大家就会想到，反正都可以卖掉自己的产品，肯定索要高价或更多工作量来扩大收益，从而将压力传递到销售部。
老板为什么不放开外部供应？很简单，任何部门的建设都有资源的投入，此时如果不从内部供应，资源就会闲置，企业会更加亏损。这种内部保护的机制不可能有公平的定价。即使如此，大家还说得振振有词：“我们的东西是贵点，但质量不一样呀！”有采购需求的阿米巴一听就火了：“什么不一样，你比人家差远了。”谁有道理？这个时候是说不清楚的。因为服务都具有“资产专用性”，与外部的服务没有可比性。如果让阿米巴自行决定，肯定不会采购内部服务。实际上，老板根本没有意识到：如果让某些部门独立除去，成为公司，肯定会被市场所淘汰。
这样的话，定价之后老板根本不敢放手让阿米巴们自行经营，于是开始收权，强调干预交易过程。此时，阿米巴就失去了经营动力，阿米巴也成了一种“另类的绩效管理”。如此下来，传统科层制下绩效管理的弊端再次出现，只是部门墙变成了“阿米巴墙”。
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以后，上游阿米巴总会说：“要我干事，拿钱来，不给就不做。嫌价格高？那没办法，就我们一家”，下游阿米巴不服，找老板，老板也只好一边打五十大板，再确定一个价格标准。这样循环往复，阿米巴们不断找老板仲裁……原本希望阿米巴自主经营，而结果又变成了都“盯着老板”，老板累得要死，阿米巴们还都不满意。
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通过以上真实案例反映出来的是什么？
其实阿米巴的经营模式为何在大多数中小企业中无法落地，根本原因就在于以下几点：
01.业绩是干出来的还是算出来的。阿米巴起源于日本的稻盛和夫先生，他的很多思想确实有很多精华之处，但也不是完美的，同样有很多不足，日本的资源匮乏，事事精于算计，把账算到骨头里，本是好事，可是如果事事都算计，一来加大了计算的工作量和成本，落得了为算计而算计。
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02.阿米巴的会计指标的目的主要是削减费用。阿米巴的会计指标是：每小时附加价值：（内部销售额－费用(除去人工费)）/实际作业时间。从这个指标来看，内部销售额是一定的，实际作业时间也很难有所突破，因此为了提高每小时附加价值，最后只能在削减费用上下功夫。对于那些平时没有重视削减费用的企业而言，导入这个指标后，会非常重视削减成本，因此往往在短时间内都会取得很大的效益。
就如日航，在稻盛先生接手以前，日航是一家类似于我国国有企业的公司，那里的员工有一种天生的优越感，根本不把费用等问题放在心上，即使在公司面临破产时，也几乎毫无危机感。在这样的基础上，导入阿米巴后，以前从未被关注过的费用问题得到了极大的关注，于是业绩也就随之得到了前所未有的提升。这当然是件很好的事情，不过，使企业盈利除了靠削减费用外，还要靠加快速度（提高周转率），而后者对盈利的贡献大大超过前者。
遗憾的是，在阿米巴的指标中，没有涉及到速度的因素，因此可以算是个欠缺。不过，需要说明的一点是，一个指标固然会有它的局限，通过一把手的观念，是完全可以弥补的。例如，稻盛先生一定在脑子里很清楚速度的重要，因此他会不断提醒大家尽量减少库存、加快周转速度，这样也就弥补了由指标的局限所带来的差距。但作为一般企业而言，能够在指标之上，也认识到这一点吗？
03.实施阿米巴导致大锅饭严重，只要这个阿米巴有业绩，巴内的每个人都有奖金。这种做法的根源是日本文化中的强调团队精神，奖金要么都有，要么都没有，这种策略在日本确实凑效，在中国我们就只能“呵呵”了。
04.阿米巴追求短期利益的最大化，销售最大化，费用最小化。确实是不错的理念，短期来说确实不错，效果明显，可是谁来思考团队和公司的长期利益呢？很多团队为了短期利益所有不是本周期能见效的事情一律停下来，所有不是本周起有收益的投资全部停了。如果都只要今天，那么企业的明天怎么办？
伯格联合认为，能为一个企业带来盈利的，最重要的不仅是看营业收入，而是支付率，支付率是企业资金健康状况的重要衡量指标和持续发展的重要保障。支付率对盈利的贡献起到非常实质性的帮助作用。
总之，一个成功的优秀企业家注定是一个成功的实践者，但一个好的实践者未必能准确总结出使他获得成功的重要因素。中小企业的经营发展如何实现有效破局、如何过好当下，抓住未来？期待每位企业家都能在单元合伙中找到答案！